>> 海通證券-奧康國際(603001)調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)-140523
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2014/5/23 |
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增持 |
作者： |
焦娟 |
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此報(bào)告為加密報(bào)告 |
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受益于經(jīng)銷體系的深度認(rèn)同，公司經(jīng)過十幾年的渠道擴(kuò)張，已建立起強(qiáng)勢(shì)的品牌號(hào)召力。
公司主要從事以男女鞋業(yè)為主的研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、零售，擁有奧康、康龍、紅火鳥、美麗佳人、VALLEVRDE（萬利威德）等品牌；公司以加盟模式迅速崛起，近年來持續(xù)加大直營渠道的建設(shè)力度，以適應(yīng)消費(fèi)模式的變化對(duì)平臺(tái)型終端的需求；公司清晰的品牌定位以及領(lǐng)先的品牌策劃推廣能力，使公司在同行業(yè)繼續(xù)保持較高的知名度和美譽(yù)度。
公司管理層有打造百年品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，一直對(duì)品牌形象悉心呵護(hù)，在營銷方面得到了經(jīng)銷體系的深度認(rèn)同，經(jīng)銷商層面對(duì)公司的歸屬感很強(qiáng)；2012年成功上市后，經(jīng)銷商與公司共同發(fā)展的意愿強(qiáng)烈，公司在品牌知名度的提升、集成大店建設(shè)的嘗試、皮具業(yè)務(wù)的發(fā)展、國際品牌代理業(yè)務(wù)的探索等方面的投入，堅(jiān)定了經(jīng)銷商與公司合作共贏的信心；公司自2012年下半年以來，幫助經(jīng)銷商調(diào)整終端門店，與經(jīng)銷體系共度難關(guān)，進(jìn)一步鞏固了經(jīng)銷體系的穩(wěn)定性。
對(duì)鞋服品牌而言，店鋪是真正決定企業(yè)命運(yùn)的核心戰(zhàn)略資源，傳統(tǒng)連鎖品牌專賣店的道路越來越窄。
最新數(shù)據(jù)表明，中國已超越美國，成為鞋類消費(fèi)第一大國；但每年20多億雙的國內(nèi)消費(fèi)中，99%是自主生產(chǎn)，未來十年，產(chǎn)能過剩、消費(fèi)需求個(gè)性化，將導(dǎo)致國內(nèi)鞋類零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。
國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)鞋"量"需求增長(zhǎng)的背后，更有"質(zhì)"的變化，消費(fèi)需求變得更加多元化、個(gè)性化與明顯的階級(jí)化，同時(shí)對(duì)于購物環(huán)境提出了專業(yè)化、便利化、舒適化、娛樂化等綜合要求，傳統(tǒng)連鎖品牌專賣店的道路越來越狹窄。
單店客流量難以提升：在傳統(tǒng)專賣店模式下，品牌商習(xí)慣在同一購物場(chǎng)所開設(shè)多家品牌專賣店，以規(guī)模取勝，但同一購物場(chǎng)所的客流是一定的，有效客流量應(yīng)剔除重復(fù)進(jìn)店人次，多店之間絕大部分客流有重疊。
產(chǎn)品、價(jià)格同質(zhì)化：消費(fèi)需求趨向休閑化后，男士休閑鞋需求量激增，各大品牌均對(duì)休閑類鞋款加大投入，產(chǎn)品在相似的設(shè)計(jì)方向下趨于同質(zhì)化。為擴(kuò)大男士休閑鞋份額，品牌商也開始快速拉長(zhǎng)產(chǎn)品線，將零售價(jià)拉長(zhǎng)在300元-1500元之間，后以打折促銷的方式，在500元左右實(shí)現(xiàn)商品成交。無論拉長(zhǎng)產(chǎn)品線，還是擴(kuò)大價(jià)格線，企業(yè)都沒有以"滿足差異化細(xì)分市場(chǎng)需求"作為目的，而是粗放的增加品牌、輸出更多款式。
大型專業(yè)店是趨勢(shì)，同時(shí)滿足了品牌商差異化品牌競(jìng)爭(zhēng)、高效市場(chǎng)戰(zhàn)略布局、單店銷售爆發(fā)力的需求。
大型專業(yè)店在店鋪規(guī)模、賣場(chǎng)形象、商品選擇上明顯勝出，更重要的是，其單店產(chǎn)能、成本控制、管理成本、管理深度等，比以規(guī)模取勝的連鎖品牌專賣店更為突出，也符合未來零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)法則。多品牌專業(yè)店有兩種形式： 多行業(yè)品牌拓展，即一牌多品的跨行業(yè)大型店，如耐克的產(chǎn)品線由運(yùn)動(dòng)鞋到運(yùn)動(dòng)服飾，再到運(yùn)動(dòng)配件與運(yùn)動(dòng)器材；在做強(qiáng)原有品牌的同時(shí)，利用已有品牌知名度打破行業(yè)壁壘，進(jìn)入皮具、服裝等市場(chǎng)，共享消費(fèi)群。
多品牌市場(chǎng)拓展，即一品多牌專業(yè)店，精耕細(xì)作；多品牌定位于追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等，形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。在終端激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有將不同品牌定位在差異較大的細(xì)分市場(chǎng)，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)才不會(huì)重疊。
模式變革不是品牌或營銷某一細(xì)節(jié)上的變化，大型專業(yè)店不是簡(jiǎn)單的擴(kuò)大店鋪面積、裝修豪華、更多的商標(biāo)鞋款，任何模式的變革都涉及企業(yè)上上下下諸多方面的變動(dòng)，一品多牌的專業(yè)店模式需要合理的企業(yè)運(yùn)營管理體系來支撐，只有這樣，由簡(jiǎn)易分公司管理體制導(dǎo)致的多品牌間的資源浪費(fèi)與信息屏蔽現(xiàn)象才能被破除，真正做到精細(xì)化管理、專業(yè)化運(yùn)營，同時(shí)達(dá)到差異化品牌競(jìng)爭(zhēng)、高效市場(chǎng)戰(zhàn)略布局、單店銷售爆發(fā)力等效果。
2013年公司終端銷售受到多重因素的沖擊，公司的應(yīng)對(duì)策略為戰(zhàn)略性投入大型專業(yè)店。公司以國際店、名品店的形式升級(jí)終端渠道模式，符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。
消費(fèi)的持續(xù)低迷、購物中心及電子商務(wù)的強(qiáng)勢(shì)分流，致使終端品牌銷售受到直接沖擊，尤其是康龍、紅火鳥，公司傳統(tǒng)的街邊專賣店由于陳列面積小、產(chǎn)品組合單一、形象升級(jí)速度慢，面臨優(yōu)化調(diào)整的壓力，公司的應(yīng)對(duì)策略是走大型專業(yè)店模式，以國際店、名品館等方式升級(jí)終端渠道；公司發(fā)展歷史上多次以創(chuàng)新性的營銷方式，不斷提升品牌形象，2013年初公司再次創(chuàng)新營銷模式，第一家"奧康國際館"在溫州五馬街正式開業(yè)。
國際館在品牌配置、產(chǎn)品陳列、服務(wù)模式等方面都進(jìn)行了整合與升級(jí)，為消費(fèi)者提供更加時(shí)尚、更具體驗(yàn)感的購物環(huán)境；國際館將多個(gè)品牌集成在一個(gè)館內(nèi)，滿足消費(fèi)者一站式購物體驗(yàn)，除自有品牌奧康、
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